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经过多年的工作实践证明，要成功地推行6S管理就要有一个非常系统的方法，只有全体员工掌握了推行要领，才能使6S管理落到实处，主要有以下几个方面：
要领一：以客户和员工满意为关注焦点
企业发展的最终目的是创造利润，而客户和员工是利润的来源，6S管理的最终目的是提高企业员工的素养，使客户满意，为企业带来更多的利润。在推行6S管理过程中，要紧紧地围绕这一主题来工作。
要领二：全员参与，快乐实施
6S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与。经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合，因为推行6S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫、安全的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以6S的活动，它的每一个环节就是部门，每一个人都有责任；每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。
要领三：培养6S管理氛围
充分地利用口号，标语，宣传栏，让每个员工都能明白6S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以6S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，6S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。6S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同，6S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫、安全，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。
要领四：高层领导支持
最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。安排每一个部门的经理要大力地推动。在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好的方法。
要领五：要彻底理解6S要义
6S管理的推进要说明管理的要义，让每个员工都毫无疑问地去执行。在推行过程中，让员工参与，参观学习效果显著的6S管理的示范区，看哪个区域做得最好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。在推进过程应该避免说这种带有质问口气的话，如：“为什么给我贴红牌？”“有改善的必要吗？”。
要领六：立竿见影
整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点、亮红灯、亮红牌的具体方法，判断基准要明确。整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。照片是一种保持记录的良好方法也是一种解决问题、说服观众的一种省力的工具。同时，可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。
要领七：上下一心，彻底推进
领导要有一种雷厉风行的良好作风，制定明确的方针和目标，确立推进的体制和方式，这样才能上下齐心。全公司展开红牌作战，谁做错了就给予指正。
要领八：领导经常巡视现场
领导经常巡视现场是具体表达对6S管理大力支持的方法之一，也就是经常性地到现场进行巡视，通常有组织的巡视活动是根据6S检查表上的要求事项进行的。一般来说，我们希望领导在现场进行巡视的时候，不要受检查表的局限，这样，可以不拘泥于形式，从公司的大局出发，提出6S要求督促现场管理责任部门进行改善。如果太拘泥于检查表的具体检查项目，领导就有可能失去对活动大局的有效把握。当然，如果领导认为自己对6S理解不足的话，偶尔使用检查表进行巡视也不失为是一种学习6S的好办法。
领导巡视现场6S管理的时候，及时解决6S管理中的问题，不能只停留在指出问题的层面上，应该对有关安全、公害、废弃物以及废旧设备处理等问题提供必要的指导和帮助，在具体执行6S整改过程中提供必要的（人力、财力、物力）资源支持。许多企业在推进6S活动的过程中，经常会听到员工这样的抱怨：我们想维修机器设备，领导或财务部门说没有预算不能买工具；我们想快一些把地板刷一遍油漆，采购部门说，公司规定购买周期为一个月；要等一个月才能够买回油漆等等。类似的抱怨不解决好，就会直接影响到员工参与6S的积极性。
事实上，在面临这些抱怨的时候，企业高层可以选择两种截然不同的态度。一种态度是认为6S管理八字还没有一撇，你们几个就开始提这样那样的要求了，因此对员工的要求置之不理。这种情况下，我们可以想象，几个对6S管理抱有激情的员工将就此消沉，6S管理将受到打击。
另一种态度认为，抱怨是因为员工试图改变现状，员工在6S管理过程中遇到了困难和阻力的时候，协调有关部门尽快解决6S活动中的困难，是体现企业高层关注和支持这项活动的绝好机会。
因而，努力解决员工提出的问题，就将极大地鼓舞员工的士气，推动活动向前发展。高层领导巡视应该注意的事项，在现场与员工的沟通为了培养员工的6S意识，领导在巡视过程中适时地与员工进行沟通是很有必要的。与相关员工做短时间的谈话，时常与6S推进成员打招呼，表扬那些在6S活动中做出成绩的小组和人员，关注他们的改善成果，以不同形式表示他们的支持。这样做不仅能够给员工开展下一步活动的激情和动力，还能够促进其他后进员工和后进部门仿效和跟进。能够大大激发6S管理参与人员的积极性。
领导的关注是维持6S管理不可欠缺的条件，企业领导一定要高度认识到自己在谋求6S管理的活性化及促进6S管理水平提升方面的作用，并身体力行实践对员工6S管理的支持。巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得还不够。巡视完毕后，召开现场会议，将问题点指定专人及时地跟进解决。确认问题点的改进进度，责任者要细心研究改进方法。
要领九：以6S管理作为改善的平台
通过推行6S管理可以达到降低成本，提升产品质量的目的。所以，在实际6S推行过程中，很多企业都发生过下面的现象："一紧二松，三垮台，四重来"的现象，所以，必须要坚持推行6S管理。使管理更流畅，从根本上彻底地解决发展中的问题。进行不断地改善。
华天谋资深顾问老师：陈红军
擅长项目
1.以板、物、人核心三要素的现场6S/TPM体系的建立和完善；2.运用QC、精益、六西格玛等方法结合企业实际需求，以小集团/项目组主题、课题形式，达成企业QCD指标，建立和完善企业精益管理体系。
突出成果
1、品质改善提升：某日资公司：成功推进QCC改善小组在公司内有效运行，并组织开展QCC小组活动，开展6西格玛课题降低工程内不良，使工程内不良从0.55%降低到0.45%，直接经济收益每年：114万元；
2、精益生产改善：某日资公司：运用精益生产方法，带领改善团队，通过工程分析、时间分析、动作分析、物流分析，提高优德中文网 10%，直接人工成本节约每年：48万元；
3、六西格玛成果：某台资公司：成功推动SPC在公司内有效运行，担当公司6西格码推进主任，培训黑带40人，绿带215人，每年开展课题40个以上，年节约该产品材料费用每年300多万元。
研究领域
印刷包装、食品、电子、机械、汽车、钢铁、电气、家具、服装、鞋帽、家电、电池、注塑、橡胶等行业。
主要培训课程
《TPM STEP推进》《精益生产》《如何消除7大浪费》《QCC小组活动》《QC七工具》《统计工程控制-SPC》《失效模式分析-FMEA》《测量系统分析-MSA》《工序能力管理-CPK》《实验设计-DOE》《6西格玛管理》倡导者课程黑带课程绿带课程。
培训指导过的部分企业
黄山永新股份、广州永新、河北永新、黄山精工、天津精工、汕头超声印制板、豫北103、桂林艺宇、山东钢铁、东峻集团、超威电池、超力高科、泰禾金属、邢台玉峰、南国食品集团、雅士利奶粉、科兴电器、来义机械、恒齿传动、科立德制冷。
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